Az alábbi szöveg az Akadémiai Kiadó Zrt. Szubszaharai Afrika gazdasága a 21. században c. tanulmánykötetben jelent meg először 2017-ben. A szerző és a kiadó szíves beleegyezésével közli újra az afrikablog.hu. A kötet megvásárolható az Akadémiai Kiadó honlapján, valamint digitálisan elérhető a MeRSZ online okoskönyvtárban.
Kérlek így hivatkozz a szövegre ha felhasználod:
Biedermann Zsuzsánna (2017): A fejlesztő állam koncepció érvényesülése Ruandában, In: Biedermann Zs, Kiss J (szerk.): Szubszaharai Afrika gazdasága a 21. században, Budapest, Akadémiai Kiadó, 256-272.o.
1994: Tabula rasa
Ruandában a népirtás és polgárháború végével mélyreható reformok megvalósítására nyílt lehetőség.Az 1994-ben lezajlott népirtást és az 1990-ben kezdődő, majd a népirtás közben kicsúcsosodó polgárháborút a ruandai nép önnön létezését és fennmaradását fenyegető közvetlen és súlyos veszélynek érzékelte. Ezért az érdekelt felek 1994 után egyetértettek abban, hogy elemi szociális, politikai és gazdasági transzformációra van szükség a további konfliktusok elkerülése érdekében.
1994-ben a társadalom mintegy 10%-a életét vesztette a népirtás és polgárháború következtében, és mintegy 40%-ának kellett lakóhelyét elhagyva szomszédos országokba menekülnie. Az 1994-es események tehát alapjaiban rengették meg az egész társadalmat, de az infrastruktúra, közigazgatás, mezőgazdasági termelés rendszere is összeomlott. Ezek a tényezők is hozzájárultak ahhoz, hogy a népirtást megállító, polgárháborúban győztes RPF-erők mozgástere kivételesen megnőtt. A ruandaiak hajlandóak voltak szokatlan módszereket is támogatni, mivel stabilitást és kiszámítható gazdasági növekedést ígértek.
A teljes elit lecserélődött
Gyakorlatilag a népirtás előtt hatalmon lévő Habyarimana-rezsim korrupcióhoz szokott teljes elitje elhagyta az országot. Ha idővel vissza is tértek Ruandába a helyzet pacifikálódása után, nem kerültek többé olyan helyzetbe, hogy érdemben befolyásolni tudják az új vezetés stratégiai döntéseit. Minden hutu menekült, aki vállalta, hogy visszatér az országba, hallgatólagosan elfogadta az új tuszi vezetést és módszereiket a hazatérésért cserébe.
Azok a tuszi családok, akik még az 1959–61-es hutu forradalom alatt vagy után menekültek el, nagy számban tértek vissza külföldről 1994 után, jogosan remélve, hogy a tuszi RPF garantálja biztonságukat. A visszatérő tuszi menekültek teljes szívvel kiálltak az új vezetés mellett.
Az új korrupciós egyensúly
A korrupcióról írt tanulmányok egyik fontos konklúziója, hogy amint a korrupció széles körben elterjedtté válik, már nem elegendő azon gazdaságpolitikai módszerek megváltoztatása, amelyek miatt gyakorlattá vált. A korrupt társadalmaknak sokkhatásra, fordulópontra van szükségük ahhoz, hogy elmozduljanak a magas korrupciós holtpontról . Ruandában a genocídium lehetett az a sokkhatás, amely az elitcserén és a közigazgatási intézmények és hadsereg személyzeti állományának cseréjén keresztül lehetővé tette ezt a mélyreható változást.
Az 1994 után életbe léptetett szigorú korrupcióellenes szabályokat és ellenőrző rendszert valószínűleg sokkal nehezebben fogadták volna el egy klientelisztikus alapelveken működő országban. A népirtás utáni vákuum azonban lehetőséget teremtett az új szokások meghonosítására.
Ruanda jelenlegi vezetése azóta harcol a korrupció ellen, hogy 1994-ben átvették az ország vezetését. Erről tanúskodik az elmúlt húsz évben letartóztatott számtalan hutu és tuszi, közeli barátok és ellenségek, magas rangú miniszterek és egyszerű közszolgák, akiket azért mondattak le, fogtak perbe, ítéltek el, mert korrupciós vádak merültek fel ellenük. Ez elviekben a kormány elkötelezettségének és részrehajlás-mentességének bizonyítéka, de egyes kutatók aggályukat fejezik ki, hogy korrupciós vádakkal különösen gyorsan és könnyen „el lehet távolítani azokat, akik eltérnek a politikai irányvonaltól”. Még ha ez igaz is, a korrupció ellenei harc terén elért eredmények vitathatatlanok: 168 vizsgált ország közül Ruanda az 51. a Transparency International korrupciós listáján, mögötte messze lemaradva szomszédai – a Kongói Demokratikus Köztársaság 168., Burundi 165., Tanzánia 96., Uganda 137.
Politikai túlélési stratégia: jó közszolgáltatások
A kormánynak hatékony közigazgatási rendszerre van szüksége, ha a rezsim legitimitása és a nemzeti egység nagyban függ a minőségi szolgáltatásoktól. A nagyrészt tuszi vezetés igyekszik megnyerni a többségi hutu társadalom (jelenleg 85% a részarányuk) szimpátiáját és támogatását azzal, hogy az alapvető közjavakat és szolgáltatásokat mindenki számára elérhetővé teszi. Tehát a szűk elitet favorizáló korábbi hozzáállás helyett a szélesebb néprétegek életminőségének és lehetőségeinek javítása egyfajta politikai túlélési stratégia Ruanda vezetői részéről. A stratégia mögötti elképzelés lényege, hogy ha a gazdasági fejlődés elég gyors, akkor felnőhet egy új generáció, amely már nemzeti identitását és összetartozását hangsúlyozza a korábbi, ruandai népet megosztó etnikai hovatartozás helyett.
Érdem-alapú és korrupciómentes közigazgatást!
A hatékony közigazgatás kulcsa a csekély mértékű korrupció és a teljesítményalapú kinevezések. A ruandai közigazgatás köztudottan megfelel a fenti leírásnak. Amikor szakértői vagy alacsony/középvezetői beosztásba neveznek ki valakit, nem az ismeretség a fontos (mint az előző rendszerben), hanem az elért eredmények képezik a döntés alapját. A közigazgatási szektor már több átfogó reformon is átesett . 1998–99-ben több mint 12 000 alkalmazottat bocsátottak el, decentralizációs törekvések kezdődtek, és többször is felülbírálták a fizetési kategóriákat. A kapacitásfejlesztést (technikai és szervezési képességek, erőforrások fejlesztése és építése valamely szervezeten belül) több külső szereplő is segítette: 2005-től a Világbank Multiszektoriális Kapacitásfejlesztő Projektje (MSCBP) támogatta a ruandai kormányt, 2013 júniusától 2014 februárjáig pedig egy szingapúri kormányzati szerv, a Szingapúri Együttműködési Vállalat (Singapore Cooperation Entreprise) tekintette át a ruandai közintézményeket.
A ruandai közigazgatás felvételi követelményei rendkívül szigorúak, az adminisztratív elit a ruandai közélet és az átlag ruandai életkörülményeinek javításán fáradozik, a legtöbben azonosulnak a nemzeti célokkal. Ez a kelet-ázsiai klasszikus fejlesztő államok fontos jellegzetessége. Ruandában a közintézmények feladata kettős: hatékony közszolgáltatásokkal segítik a tuszi kormányt, hogy a hutu többség támogatását megszerezze, és megfelelő hátteret biztosítanak a fejlesztő vízió megvalósításához.
Az állami és magánszektor összefonódása
Ruanda kis ország, tengeri kijárattal és jelentősebb nyersanyagokkal nem rendelkezik. Gyenge a magánszektor és a külföldi tőkebefektetések is elmaradtak az 1994-es polgárháború és népirtás után.
A ruandai vezetésnek 1994 után, amennyiben sikereket akart elérni a nemzetközi piacon, nemcsak a természeti adottságokból fakadó hátrányokat kellett legyőznie, hanem a tőkehiányos hazai magánszektor és a távol maradó külföldi befektetések ellenére is lehetővé kellett tennie a tőkefelhalmozást.
Amikor sem a hazai magánszektor, sem a külföldi befektetők nem biztosítanak tőkét, akkor a felülről irányított/politikai kockázati tőkebefektetés lehet a megoldás. Ehhez is szükség van forrásokra. A kormánypártnak három fő forrása volt a kilencvenes években, a népirtás után. Egyrészt a polgárháború idején számtalan szimpatizáns támogatta az RPF törekvéseit anyagilag, ezen forrásokat nem emésztették fel egészen a harcok. Másrészt a ruandai tuszi diaszpóra tagjai jelentős hazautalásokkal támogatták a hatalomra került új tuszi vezetést. Továbbá Ruanda felbecsülhetetlen értékű többletvagyonhoz jutott a kelet-kongói konfliktusövezetekből származó ásványok illegális értékesítése révén, gazdasági fejlődésének éppen olyan szakaszában, amikor a tőkekoncentráció hiánya ellehetetlenítette volna a további fejlődést.
Ruandában ezen bevételekből három óriásvállalatot hozott létre a kormánypárt, amelyek szorosan összefonódnak az államszervezettel. A vállalatok célja, hogy a hazai magánszektort felpezsdítsék, és külföldi befektetőket is az országba tudjanak vonzani.
Crystal Ventures
Ezen cégek közül a legnagyobb a Tri-Star Investment (2009 óta már Crystal Ventures néven működik), amely egyike szubszaharai Afrika leghatékonyabb járadékcentralizációs vállalatainak. A Crystal Ventures (továbbiakban: CVL) vállalatcsoport a kormánypárt tulajdonában áll. Eleinte (1994 után) arra használta pénzügyi forrásait, hogy a lakosság körében felmerülő alapvető szociális és gazdasági igényeket kielégítse, később igyekezett társadalmi hasznossággal bíró, de egyben haszonnal is kecsegtető vállalkozásokba kezdeni. A CVL leányvállalatai olyan területeken eszközöltek befektetéseket, amelyek egybecsengtek a kormány elképzeléseivel, azaz hozzájárultak a globális értékláncokban való feljebb lépéshez, Ruanda Kelet-Afrika számítástechnikai központjává válásához és a tudásalapú társadalom létrehozásához (Rwanda Vision 2020). A CVL a magánszektor szabályai szerint működik ugyan, de elsőbbséget élveznek portfóliójában az olyan projektek, amelyek a kormány fejlesztő vízióját támogatják.
A CVL leányvállalatainak stratégiája röviden a következő: általában olyan szektorokban (voltak) úttörők, amelyek leálltak vagy tönkrementek a népirtás alatt; de előfordult teljesen új gazdasági területek meghódítása is. A lényeg az, hogy a kiszemelt szektor iránt nem volt érdeklődés sem hazai, sem nemzetközi befektetők részéről. Az új üzletágakba a CVL leányvállalatai mindig demonstratív módon léptek be, és próbáltak további befektetőket a projektbe vonzani. Változatos működési portfóliójuk alakult ki: utakat és telefonhálózatokat építenek, biztonsági szolgáltatásokat nyújtanak, részt vesznek a gyümölcsfeldolgozásban, stb.
A mobiltelefon-hálózat kiépítése jól illusztrálja a fentiekben részletezett metódust. 1994 után egyetlen szolgáltató sem látott fantáziát (elegendő potenciális előfizetőt) a ruandai mobilhálózat kiépítésében, azt a Tri-Star Investment (a továbbiakban: TSI) egyik leányvállalata kezdte el. A TSI befektetése olyan sikeresnek bizonyult, hogy a dél-afrikai MTN szolgáltató 1998-ban belépett a piacra, és átvette a részvénytársaságként működő mobiltelefon-hálózat 26%-át. 2007-re már 55%-os volt az MTN tulajdonrésze, míg 2011-ben már 80%-os, és a CVL-é már csak 20%. Ez csak egyetlen példa a sok közül, amikor egy TSI/CVL befektetés demonstratív hatása sikeresen bevonzott külföldi befektetőket olyan területekre is, amelyeket a gazdasági fejlődés szempontjából kiemelkedő jelentőségűnek tart a kormány. A kockázatosnak ítélt területeken az állami cégcsoport felvállalja a „tanulópénz” megfizetését, így a tőkefelhalmozás lassú folyamata felgyorsul. Mivel olyan szektorokról van szó, ahol egyetlen befektető sem vállalja az elsőként belépés kockázatát, a központilag megtervezett járadékbefektetés jó átmeneti megoldás a tőkehiány kiküszöbölésére. A ruandai kormány „állami magánvállalatain” keresztül mágnesként hatott a további befektetésekre, és a vállalatok profitjának nagy részét is olyan projektekbe forgatta vissza, amelyek gyorsíthatják a további fejlődést.
Horizon Group
A másik fontos vállalatcsoport, amely alapvető szerepet játszik a kormány fejlesztő stratégiájában, a hadsereg befektetéssel foglalkozó szakága: a Horizon Group (HG). A HG vállalatcsoport a magánszféra szabályai szerint működik, de ügyvezető igazgatóját a ruandai hadsereg rendeli ki. A HG vállalatai eleinte öntözőcsatornákat, kávémosó, kasszavafeldolgozó állomásokat és tejfeldolgozó gyárakat építettek. Később teljes városfejlesztési projekteket is a HG leányvállalatai vezényeltek le, illetve részt vállaltak a morzsikatermesztésben (Pyrethrum) (a morzsika jól használható a biológiai rovarirtás területén, és Ruandában a termőterületek jelentős részén pyrethrumot termesztenek). A Horizon Logistics nevű leányvállalat az utóbbi években fokozatosan elkezdte átvállalni az Afrika-szerte kihelyezett ruandai békefenntartók logisztikai ellátását a nemzetközi szolgáltatóktól.
A HG leányvállalatai hasonlítanak a CVL vállalataira, magáncégek, amelyek foglalkoztatási stratégiája hasonló. Jelentős forrásokat szánnak a minőségi, akár külföldön képzett munkaerőre. A cégcsoport weboldala szerint a működést legalább annyira meghatározzák a társadalmi és politikai célok, mint a profitszerzés.
Rwanda Investment Group
A sajátos ruandai fejlesztő intézményrendszernek van egy harmadik eleme, amely szintén nélkülözhetetlen a kormány nagyívű terveinek valóra váltásához. A Ruanda Befektetői Csoport (Rwanda Investment Group, a továbbiakban RIG) 2006-ban alakult. A RIG nem más, mint az állam és a tőkeerős, tehetős ruandai származású üzletemberek közötti szövetség. Részvénytársaság, amely az állami és magánszektorból származó finanszírozást összeköti. 2012-ben 41 részvényese volt, köztük 31 természetes személy, négy középméretű vállalat és hat intézményi befektető (Ruandai Fejlesztési Bank, Ruandai Biztosítótársaságok Szövetsége, CVL stb.). A RIG kezdőtőkéje 25 millió dollár volt, de céljuk a folyamatos tőkeemelés, nemzetközi befektetői partnerek vonzása és tőzsdére lépés. Jelenleg a RIG feladata, hogy nemzetközi tőkepiaci vagy külföldi banki segítség nélkül elegendő tőkét biztosítson „gazdasági patriotizmust” kívánó projektekhez (tehát itt is jellemző, hogy nem feltétlenül a nyereségesség a legfontosabb szempont, inkább az ország hosszú távú fejlődése). Az RIG például vezető szerepet vállalt a CIMERWA nevű cementgyár privatizációjában, feltőkésítésében – 90%-ban a vállalat tulajdonosa lett. A RIG támogatta a Kivu-tó körüli metán- és tőzegkitermelést, mert ezek a projektek megoldhatják Ruanda energiával való ellátását. Ugyanakkor a RIG részt vett a Kigali Ipari Park építésében is.
Ettől miért lenne fejlesztő állam?
A kormánypárt és a hadsereg tulajdonában álló vállalatok, a Crystal Ventures és a Horizon, tevékenységükkel részben emlékeztetnek a kelet-ázsiai aktív állami iparpolitikára és a Mazzucato-féle vállalkozó államra. Mazzucato szerint ugyanis a 21. századi sikeres (fejlesztő) államnak schumpeteri alapokon nyugvó vállalkozói szerepet, piaci kockázatot kell vállalnia, esetleg új piacokat kell teremtenie a korábbi keynesi típusú makrogazdasági intervenciókon felül. A mobiltelefon-hálózat kiépítésére létrehozott részvénytársaság, amelyben idővel többségi tulajdonossá vált a dél-afrikai MTN, remekül példázza ezt.
Folytasd ide kattintva!
Vélemény, hozzászólás?